Why companies should welcome disorder

Tại sao các công ty nên hoan nghênh sự rối loạn

The organization is big business. Whether it is of our lives – all those inboxes and calendars – or how companies are structured, a multi-billion dollar industry helps to meet this need.

Tổ chức là doanh nghiệp lớn. Cho dù đó là cuộc sống của chúng ta – tất cả những hộp thư đến và lịch đó – hay cách các công ty được cấu trúc, một ngành công nghiệp trị giá hàng tỷ đô la sẽ giúp đáp ứng nhu cầu này.

We have more strategies for time management, project management and self-organisation than at any other time in human history. We are told that we ought to organize our company, our home life, our week, our day, and seven our sleep, all as a means to becoming more productive.

Chúng ta có nhiều chiến lược quản lý thời gian, quản lý dự án và tự tổ chức hơn bất kỳ thời điểm nào khác trong lịch sử loài người. Chúng tôi được bảo rằng chúng tôi phải tổ chức công ty, cuộc sống gia đình, tuần của chúng tôi, ngày của chúng tôi và bảy giấc ngủ của chúng tôi, tất cả như một phương tiện để trở nên hiệu quả hơn.

Every week, countless seminars and workshops take place around the world to tell the paying public that they ought to structure their lives in order to achieve this.

Hàng tuần, vô số cuộc hội thảo và hội thảo diễn ra trên khắp thế giới để nói với công chúng trả tiền rằng họ nên tổ chức lại cuộc sống của mình để đạt được điều này.

This rhetoric has also crept into the thinking of business leaders and entrepreneurs, much to the delight of self-proclaimed perfectionists with the need to get everything right. The number of business schools and graduates has massively increased over the past 50 years, essentially teaching people how to organize well.

Lời hùng biện này cũng đã len lỏi vào suy nghĩ của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp và doanh nhân, khiến những người tự xưng là người cầu toàn thích thú với nhu cầu làm mọi thứ đúng đắn. Số lượng các trường kinh doanh và sinh viên tốt nghiệp đã tăng lên ồ ạt trong 50 năm qua, về cơ bản là dạy mọi người cách tổ chức tốt.

Ironically, however, the number of businesses that fail has also steadily increased. Work-related stress has increased.

Tuy nhiên, trớ trêu thay, số lượng doanh nghiệp thất bại cũng tăng đều đặn. Căng thẳng liên quan đến công việc đã tăng lên.

A large proportion of workers from all demographics claim to be dissatisfied with the way their work is structured and the way they are managed.

Một tỷ lệ lớn người lao động từ tất cả các nhóm nhân khẩu học cho biết họ không hài lòng với cách thức tổ chức công việc và cách họ được quản lý.

This begs the question: what has gone wrong? Why is it that on paper the drive for organization seems a sure shot for increasing productivity, but in reality falls well short of what is expected?

Điều này đặt ra câu hỏi: điều gì đã xảy ra? Tại sao trên lý thuyết, nỗ lực tổ chức dường như là một cú hích chắc chắn để tăng năng suất, nhưng trên thực tế lại không như mong đợi?

This has been a problem for a while now. Frederick Taylor was one of the forefathers of scientific management. Writing in the first half of the 20th century, he designed a number of principles to improve the efficiency of the work process, which have since become widespread in modern companies. So the approach has been around for a while.

Đây là một vấn đề trong một thời gian bây giờ. Frederick Taylor là một trong những ông tổ của quản lý khoa học. Viết vào nửa đầu thế kỷ 20, ông đã thiết kế một số nguyên tắc để nâng cao hiệu quả của quy trình làm việc, những nguyên tắc này đã trở nên phổ biến trong các công ty hiện đại. Vì vậy, cách tiếp cận đã được khoảng một thời gian.

New research suggests that this obsession with efficiency is misguided.

Nghiên cứu mới cho thấy rằng nỗi ám ảnh về hiệu quả này là sai lầm.

The problem is not necessarily the management theories or strategies we use to organize our work; it’s the basic assumptions we hold in approaching how we work.

Vấn đề không nhất thiết là các lý thuyết hoặc chiến lược quản lý mà chúng ta sử dụng để tổ chức công việc của mình; đó là những giả định cơ bản mà chúng tôi nắm giữ khi tiếp cận cách chúng tôi làm việc.

Here it’s the assumption that order is a necessary condition for productivity. This assumption has also fostered the idea that disorder must be detrimental to organizational productivity.

Đây là giả định rằng trật tự là điều kiện cần thiết cho năng suất. Giả định này cũng đã thúc đẩy ý tưởng rằng sự hỗn loạn phải gây bất lợi cho năng suất của tổ chức.

The result is that businesses and people spend time and money organising themselves for the sake of organising, rather than actually looking at the end goal and usefulness of such an effort.

Kết quả là các doanh nghiệp và mọi người dành thời gian và tiền bạc để tự tổ chức vì mục đích tổ chức, thay vì thực sự nhìn vào mục tiêu cuối cùng và tính hữu ích của nỗ lực đó.

What’s more, recent studies show that order actually has diminishing returns.

Hơn nữa, các nghiên cứu gần đây cho thấy rằng đơn đặt hàng thực sự có hiệu suất giảm dần.

Order does increase productivity to a certain extent, but eventually, the usefulness of the process of organisation, and the benefit it yields, reduce until the point where any further increase in order reduces productivity.

Trật tự làm tăng năng suất ở một mức độ nhất định, nhưng cuối cùng tính hữu ích của quá trình tổ chức và lợi ích mà nó mang lại sẽ giảm dần cho đến khi bất kỳ sự gia tăng trật tự nào nữa cũng làm giảm năng suất.

Some argue that in a business, if the cost of formally structuring something outweighs the benefit of doing it, then that thing ought not to be formally structured. Instead, the resources involved can be better used elsewhere.

Một số người lập luận rằng trong một doanh nghiệp, nếu chi phí để cấu trúc chính thức một thứ gì đó lớn hơn lợi ích của việc thực hiện nó, thì thứ đó không nên được cấu trúc chính thức. Thay vào đó, các tài nguyên liên quan có thể được sử dụng tốt hơn ở nơi khác.

In fact, research shows that, when innovating, the best approach is to create an environment devoid of structure and hierarchy and enable everyone involved to engage as one organic group.

Trên thực tế, nghiên cứu cho thấy rằng, khi đổi mới, cách tiếp cận tốt nhất là tạo ra một môi trường không có cấu trúc và thứ bậc, đồng thời cho phép mọi người tham gia tương tác như một nhóm hữu cơ.

These environments can lead to new solutions that, under conventionally structured environments (filled with bottlenecks in terms of information flow, power structures, rules, and routines) would never be reached.

Những môi trường này có thể dẫn đến các giải pháp mới mà trong các môi trường có cấu trúc thông thường (đầy nút cổ chai về luồng thông tin, cấu trúc quyền lực, quy tắc và thói quen) sẽ không bao giờ đạt được.

In recent times, companies have slowly started to embrace this disorganization. Many of them embrace it in terms of perception (embracing the idea of disorder, as opposed to fearing it) and in terms of process (putting mechanisms in place to reduce structure).

Trong thời gian gần đây, các công ty đã dần bắt đầu chấp nhận sự vô tổ chức này. Nhiều người trong số họ chấp nhận nó về mặt nhận thức (chấp nhận ý tưởng về sự rối loạn, trái ngược với việc sợ hãi nó) và về mặt quy trình (đặt các cơ chế vào vị trí để giảm bớt cấu trúc).

For example, Oticon, a large Danish manufacturer of hearing aids, used what it called a ‘spaghetti’ structure in order to reduce the organization’s rigid hierarchies.

Ví dụ, Oticon, một nhà sản xuất máy trợ thính lớn của Đan Mạch, đã sử dụng cái mà họ gọi là cấu trúc ‘mì ống’ để giảm bớt hệ thống phân cấp cứng nhắc của tổ chức.

This involved scrapping formal job titles and giving staff huge amounts of ownership over their own time and projects.

Điều này liên quan đến việc loại bỏ các chức danh công việc chính thức và trao cho nhân viên quyền sở hữu rất lớn đối với thời gian và dự án của họ.

This approach proved to be highly successful initially, with clear improvements in worker productivity in all facets of the business.

Cách tiếp cận này ban đầu tỏ ra rất thành công, với những cải thiện rõ ràng về năng suất của người lao động trong tất cả các khía cạnh của doanh nghiệp.

In a similar fashion, the former chairman of General Electric embraced disorganisation, putting forward the idea of the ‘boundaryless’ organisation.

Theo cách tương tự, cựu chủ tịch của General Electric chấp nhận sự vô tổ chức, đưa ra ý tưởng về tổ chức ‘không biên giới’.

Again, it involves breaking down the barriers between different parts of a company and encouraging virtual collaboration and flexible working.

Một lần nữa, nó liên quan đến việc phá vỡ các rào cản giữa các bộ phận khác nhau của công ty và khuyến khích cộng tác ảo và làm việc linh hoạt.

Google and a number of other tech companies have embraced (at least in part) these kinds of flexible structures, facilitated by technology and strong company values which glue people together.

Google và một số công ty công nghệ khác đã chấp nhận (ít nhất là một phần) các loại cấu trúc linh hoạt này, được hỗ trợ bởi công nghệ và các giá trị mạnh mẽ của công ty để gắn kết mọi người lại với nhau.

A word of warning to others thinking of jumping on this bandwagon: the evidence so far suggests disorder, much like order, also seems to have diminishing utility, and can also have detrimental effects on performance if overused.

Một lời cảnh báo cho những người khác đang nghĩ đến việc nhảy vào nhóm này: bằng chứng cho đến nay cho thấy sự rối loạn, giống như trật tự, dường như cũng làm giảm tiện ích và cũng có thể có tác động bất lợi đến hiệu suất nếu bị lạm dụng.

Like order, disorder should be embraced only so far as it is useful. But we should not fear it – nor venerate one over the other.

Giống như trật tự, trật tự chỉ nên được chấp nhận trong phạm vi nó hữu ích. Nhưng chúng ta không nên sợ nó – cũng không tôn sùng cái này hơn cái kia.

This research also shows that we should continually question whether or not our existing assumptions work.

Nghiên cứu này cũng chỉ ra rằng chúng ta nên liên tục đặt câu hỏi liệu những giả định hiện có của chúng ta có hiệu quả hay không.

Học thêm các bài dịch sách Cambridge IELTS mới nhất 👇👇👇

Alexander Henderson (1831-1913) – Cambridge IELTS 14, Test 2

Back to the future of skyscraper design – Cambridge IELTS 14, Test 2