Motivational factors and the hospitality industry
Các yếu tố tạo động lực và ngành khách sạn
A critical ingredient in the success of hotels is developing and maintaining superior performance from their employees.
Một thành phần quan trọng trong sự thành công của các khách sạn là phát triển và duy trì hiệu suất vượt trội từ nhân viên của họ.
How is that accomplished? What Human Resource Management (HRM) practices should organizations invest in to acquire and retain great employees?
Điều đó được thực hiện như thế nào? Những hoạt động quản lý nguồn nhân lực (HRM) nào mà các tổ chức nên đầu tư vào để có được và giữ chân những nhân viên tuyệt vời?
Some hotels aim to provide superior working conditions for their employees. The idea originated from workplaces – usually in the non-service sector – that emphasized fun and enjoyment as part of work-life balance.
Một số khách sạn nhằm mục đích cung cấp điều kiện làm việc tốt hơn cho nhân viên của họ. Ý tưởng bắt nguồn từ nơi làm việc – thường là trong lĩnh vực phi dịch vụ – nhấn mạnh niềm vui và sự thích thú như một phần của sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống.
By contrast, the service sector, and more specifically hotels, has traditionally not extended these practices to address basic employee needs, such as good working conditions.
Ngược lại, lĩnh vực dịch vụ và cụ thể hơn là các khách sạn, theo truyền thống không mở rộng các hoạt động này để giải quyết các nhu cầu cơ bản của nhân viên, chẳng hạn như điều kiện làm việc tốt.
Pfeffer (1994) emphasizes that in order to succeed in a global business environment, organizations must make investment in Human Resource Management (HRM) to allow them to acquire employees who possess better skills and capabilities than their competitors.
Pfeffer (1994) nhấn mạnh rằng để thành công trong môi trường kinh doanh toàn cầu, các tổ chức phải đầu tư vào Quản lý nguồn nhân lực (HRM) để cho phép họ có được những nhân viên có kỹ năng và năng lực tốt hơn đối thủ cạnh tranh.
This investment will be to their competitive advantage. Despite this recognition of the importance of employee development, the hospitality industry has historically been dominated by underdeveloped HR practices (Lucas, 2002).
Khoản đầu tư này sẽ là lợi thế cạnh tranh của họ. Bất chấp sự công nhận về tầm quan trọng của việc phát triển nhân viên, ngành khách sạn trong lịch sử đã bị chi phối bởi các hoạt động nhân sự kém phát triển (Lucas, 2002).
Lucas also points out that ‘the substance of HRM practices does not appear to be designed to foster constructive relations with employees or to represent a managerial approach that enables developing and drawing out the full potential of people, even though employees may be broadly satisfied with many aspects of their work’ (Lucas, 2002).
Lucas cũng chỉ ra rằng ‘bản chất của các hoạt động quản lý nguồn nhân lực dường như không được thiết kế để thúc đẩy các mối quan hệ mang tính xây dựng với nhân viên hoặc đại diện cho một phương pháp quản lý cho phép phát triển và khai thác hết tiềm năng của mọi người, mặc dù nhân viên có thể hài lòng với nhiều khía cạnh công việc của họ’ (Lucas, 2002).
In addition, or maybe as a result, high employee turnover has been a recurring problem throughout the hospitality industry.
Ngoài ra, hoặc có thể do đó, việc nghỉ việc của nhân viên cao đã là vấn đề tái diễn trong toàn ngành công nghiệp du lịch và nhà hàng.
Among the many cited reasons are low compensation, inadequate benefits, poor working conditions and compromised employee morale and attitudes (Maroudas et al., 2008).
Trong số nhiều lý do được trích dẫn là mức lương thấp, phúc lợi không thỏa đáng, điều kiện làm việc tồi tệ và tinh thần và thái độ của nhân viên bị tổn hại (Maroudas et al., 2008).
Ng and Sorensen (2008) demonstrated that when managers provide recognition to employees, motivate employees to work together, and remove obstacles preventing effective performance, employees feel more obligated to stay with the company.
Ng và Sorensen (2008) đã chứng minh rằng khi các nhà quản lý công nhận nhân viên, thúc đẩy nhân viên làm việc cùng nhau và loại bỏ những trở ngại ngăn cản hiệu suất làm việc hiệu quả, thì nhân viên cảm thấy có nghĩa vụ hơn để ở lại với công ty.
This was succinctly summarized by Michel et al. (2013): ‘[P]roviding support to employees gives them the confidence to perform their jobs better and the motivation to stay with the organization.’
Điều này đã được tóm tắt ngắn gọn bởi Michel et al. (2013): ‘[P]hỗ trợ tận tình cho nhân viên mang lại cho họ sự tự tin để thực hiện công việc tốt hơn và động lực để ở lại với tổ chức.’
Hospitality organizations can therefore enhance employee motivation and retention through the development and improvement of their working conditions. These conditions are inherently linked to the working environment.
Do đó, các tổ chức khách sạn có thể tăng cường động lực và giữ chân nhân viên thông qua việc phát triển và cải thiện điều kiện làm việc của họ. Những điều kiện này vốn gắn liền với môi trường làm việc.
While it seems likely that employees’ reactions to their job characteristics could be affected by a predisposition to view their work environment negatively, no evidence exists to support this hypothesis (Spector et al., 2000).
Mặc dù có vẻ như phản ứng của nhân viên đối với đặc điểm công việc của họ có thể bị ảnh hưởng bởi khuynh hướng nhìn nhận môi trường làm việc của họ một cách tiêu cực, nhưng không có bằng chứng nào chứng minh cho giả thuyết này (Spector et al., 2000).
However, given the opportunity, many people will find something to complain about in relation to their workplace (Poulston, 2009).
Tuy nhiên, khi có cơ hội, nhiều người sẽ tìm thấy điều gì đó để phàn nàn về/ liên quan tới nơi làm việc của họ (Poulston, 2009).
There is a strong link between the perceptions of employees and particular factors of their work environment that are separate from the work itself, including company policies, salary and vacations.
Có một mối liên hệ chặt chẽ giữa nhận thức của nhân viên và các yếu tố cụ thể trong môi trường làm việc của họ tách biệt với bản thân công việc, bao gồm các chính sách của công ty, tiền lương và các kỳ nghỉ.
Such conditions are particularly troubling for the luxury hotel market, where high-quality service, requiring a sophisticated approach to HRM, is recognized as a critical source of competitive advantage (Maroudas et al., 2008).
Những điều kiện như vậy đặc biệt gây khó khăn cho thị trường khách sạn sang trọng, nơi dịch vụ chất lượng cao, đòi hỏi cách tiếp cận phức tạp đối với HRM, được công nhận là nguồn lợi thế cạnh tranh quan trọng (Maroudas và cộng sự, 2008).
In a real sense, the services of hotel employees represent their industry (Schneider and Bowen, 1993). This representation has commonly been limited to guest experiences.
Trên thực tế, dịch vụ của nhân viên khách sạn đại diện cho ngành của họ (Schneider và Bowen, 1993). Đại diện này thường được giới hạn trong trải nghiệm của khách.
This suggests that there has been a dichotomy between the guest environment provided in luxury hotels and the working conditions of their employees.
Điều này cho thấy rằng đã có sự phân đôi giữa môi trường khách được cung cấp trong các khách sạn sang trọng và điều kiện làm việc của nhân viên của họ.
It is therefore essential for hotel management to develop HRM practices that enable them to inspire and retain competent employees.
Do đó, điều cần thiết đối với ban quản lý khách sạn là phát triển các phương pháp quản lý nhân sự cho phép họ truyền cảm hứng và giữ chân những nhân viên có năng lực.
This requires an understanding of what motivates employees at different levels of management and different stages of their careers (Enz and Siguaw, 2000).
Điều này đòi hỏi sự hiểu biết về những gì thúc đẩy nhân viên ở các cấp quản lý khác nhau và các giai đoạn khác nhau trong sự nghiệp của họ (Enz và Siguaw, 2000).
This implies that it is beneficial for hotel managers to understand what practices are most favorable to increase employee satisfaction and retention.
Điều này ngụ ý rằng sẽ có lợi cho các nhà quản lý khách sạn khi hiểu những hoạt động nào là thuận lợi nhất để tăng sự hài lòng và giữ chân nhân viên.
Herzberg (1966) proposes that people have two major types of needs, the first being extrinsic motivation factors relating to the context in which work is performed, rather than the work itself. These include working conditions and job security.
Herzberg (1966) đề xuất rằng mọi người có hai loại nhu cầu chính, thứ nhất là các yếu tố thúc đẩy bên ngoài liên quan đến bối cảnh mà công việc được thực hiện, hơn là bản thân công việc. Chúng bao gồm điều kiện làm việc và an ninh công việc.
When these factors are unfavorable, job dissatisfaction may result. Significantly, though, just fulfilling these needs does not result in satisfaction, but only in the reduction of dissatisfaction (Maroudas et al., 2008).
Khi những yếu tố này không thuận lợi, sự không hài lòng trong công việc có thể xảy ra. Tuy nhiên, đáng kể là việc chỉ đáp ứng những nhu cầu này không dẫn đến sự hài lòng mà chỉ làm giảm sự không hài lòng (Maroudas et al., 2008).
Employees also have intrinsic motivation needs or motivators, which include such factors as achievement and recognition.
Nhân viên cũng có nhu cầu hoặc động cơ thúc đẩy nội tại, bao gồm các yếu tố như thành tích và sự công nhận.
Unlike extrinsic factors, motivator factors may ideally result in job satisfaction (Maroudas et al., 2008). Herzberg’s (1966) theory discusses the need for a ‘balance’ of these two types of needs.
Không giống như các yếu tố bên ngoài, lý tưởng nhất là các yếu tố động viên có thể dẫn đến sự hài lòng trong công việc (Maroudas et al., 2008). Lý thuyết của Herzberg (1966) thảo luận về nhu cầu “cân bằng” của hai loại nhu cầu này.
The impact of fun as a motivating factor at work has also been explored.
Tác động của niềm vui như một yếu tố thúc đẩy trong công việc cũng đã được khám phá.
For example, Tews, Michel and Stafford (2013) conducted a study focusing on staff from a chain of themed restaurants in the United States.
Ví dụ, Tews, Michel và Stafford (2013) đã thực hiện một nghiên cứu tập trung vào nhân viên của một chuỗi nhà hàng theo chủ đề ở Hoa Kỳ.
It was found that fun activities had a favorable impact on performance and manager support for fun had a favorable impact in reducing turnover.
Đã được phát hiện rằng các hoạt động vui chơi giúp cải thiện hiệu suất và sự hỗ trợ của quản lý về việc vui chơi có tác động tích cực trong việc giảm tỷ lệ nghỉ việc.
Their findings support the view that fun may indeed have a beneficial effect, but the framing of that fun must be carefully aligned with both organizational goals and employee characteristics.
Kết quả nghiên cứu của họ ủng hộ quan điểm rằng việc vui chơi có thể thực sự có tác dụng có lợi, nhưng việc tạo ra không khí vui vẻ cần được cân nhắc kỹ lưỡng, phù hợp với cả mục tiêu tổ chức và đặc điểm của nhân viên.
‘Managers must learn how to achieve the delicate balance of allowing employees the freedom to enjoy themselves at work while simultaneously high levels of performance’ (Tews et al., 2013).
‘Các nhà quản lý phải học cách đạt được sự cân bằng tinh tế trong việc cho phép nhân viên tự do tận hưởng công việc đồng thời đạt hiệu suất cao’ (Tews và cộng sự, 2013).
Deery (2008) has recommended several actions that can be adopted at the organizational level to retain good staff as well as assist in balancing work and family life.
Deery (2008) đã khuyến nghị một số hành động có thể áp dụng ở cấp độ tổ chức để giữ chân nhân viên giỏi cũng như hỗ trợ cân bằng giữa công việc và cuộc sống gia đình.
Those particularly appropriate to the hospitality industry include allowing adequate breaks during the working day, staff functions that involve families, and providing health and well-being opportunities.
Những điều đặc biệt phù hợp với ngành khách sạn bao gồm cho phép nghỉ giải lao đầy đủ trong ngày làm việc, các chức năng của nhân viên liên quan đến gia đình và cung cấp các cơ hội chăm sóc sức khỏe và hạnh phúc.
Học thêm các bài dịch sách Cambridge IELTS mới nhất 👇👇👇
The Growth Of Bike-Sharing Schemes Around The World – Cambridge IELTS 14, Test 1
THE IMPORTANCE OF CHILDREN’S PLAY – Cambridge IELTS 14, Test 1
